单季亏3.55亿元、四年内并购了48家学校的朴新教育于5月18日宣布赴美IPO，并称其业务规模为全行业第三名，自此，这家依靠资本弯道超车的“并购帝国”开始浮出水面。从成立到提交上市申请材料，朴新教育仅用了不到四年的时间，其快速崛起和未来发展，以及对整个课外辅导行业的搅动，值得关注。
横空出世
5月18日，朴新教育向SEC递交招股书，拟募集3亿美元，计划在纽交所上市，创始人沙云龙持股47%。招股书显示，朴新教育2017年营收12.82亿元，净亏损3.97亿元。朴新教育在招股书中透露，本次募集的约70%的资金用于收购中国的新学校；约15%的资金将用于完善信息技术系统以及在线平台；约10%的资金将用于市场营销和品牌推广；余下资金将用于营运和其他一般企业用途。
根据公开资料显示，成立于2014年的朴新教育是一家专注于收购+整合教育机构的公司。作为继尚德和精锐之后，今年第三家赴美上市的教育中概股，朴新教育的知名度远远低于前两者，这或许与朴新教育的创始人沙云龙低调的个性有关。
据悉，沙云龙是新东方集团的前高级副总裁，被业内称作新东方后“三驾马车”之一，另外两位则是陈向东和周成刚，陈向东辞职后创立了跟谁学，沙云龙辞职后创办了朴新教育，周成刚成为了新东方集团的CEO。
2014年7月，沙云龙从新东方离开后创办了朴新教育，自此潜心业务，业内很少听到关于朴新教育的新闻。直到它先后将环球雅思和啄木鸟教育收到囊中后，业界才开始发现朴新教育的投资版图已经越做越大。
不到四年的时间里，朴新教育从1000多家教育机构中筛选出48家符合其要求的机构进行收购整合，以收购学校的方式实现快速扩张。截至2018年3月31日，朴新教育收购了48所学校，并在中国19个省35个城市建立了覆盖全国的397个学习中心网络。学生入学人数从2016年的45.49万人增加至2017年的127.57万人，同比增长180.4%。2017年和2018年一季度学生总入学人数分别为18.54万人和26.1万人，同比增长40.78%。
但居高不下的运营管理成本也成为它招股书中值得关注的焦点，2016年其市场营销成本占当年总运营成本的40%，管理成本占60%；2017年的市场营销成本占运营成本的55%，管理成本占45%；2018年前3个月市场营销成本占运营成本的30%，管理成本占70%；过去的三年里，管理成本成为了朴新教育的最大运营支出。
剑走偏锋
在过去人们的常识中，一家教育机构想要走到上市这步，需要像行业的龙头企业新东方、好未来一样，在小而美的细分领域开始立足，继而做高规模和利润实现上市，上市后再依靠资本的力量进行全产业链布局。
但剑走偏锋的朴新教育却选择了一种不走寻常路的上市路径。
朴新教育在招股书中称，它运用一种名为PBS的标准化管理体系，使得收购与整合有机统一。国金证券分析师认为， PBS由公司内部有着15年教育行业经验的管理团队设计，其涵盖3000个运营和管理流程。沙云龙在新东方就职期间，多地任职充分反映其整合管理能力，未来朴新教育有望通过整合的方式继续进行扩张。
北京智教信息研究院院长马铁鹰表示，“朴新”横空出世的背后是强有力的操盘手在运作，这与国金证券的观点基本一致。据悉，朴新教育运用四阶段“漏斗”筛选机制选择收购标的，强化学校教学质量提高声誉。通过此机制，朴新教育识别并联系了中国超过1000家的教育标的公司，最后选择了48家。由于所有谈判都是沙云龙亲自参与，加上PBS系统的100天执行计划，导致朴新教育的收购整合效率非常高。
那么朴新教育这种企业运作模式是否足够健康呢？移动互联网教育产业基金创始合伙人尉迟道坤表示，企业的发展有两种方式，一种是通过内生式的发展也就是靠自己自身的积累来发展壮大，第二种就是靠投资并购。朴新教育通过买买买的方式来发展壮大并没有太大问题，但是如何形成核心竞争力呢，尉迟道坤认为至少有三点，第一点就是要有战略的协同，也就是说通过并购企业之间形成互补。朴新教育的这种并购手法是多渠道全突击方式，业务之间没有形成一个明显协同，更多地是各自为战的这种模式。第二点是价值观的一致。并购的企业在发展顺风顺水的时候不会出现问题，如果出现股价波动，或者是在利益分配上出现大的问题，就容易出现纷争。企业之间仓促并购，价值观没有统一，容易有后患。第三点其实是投后管理问题，对并购企业的投后管理，对朴新教育确实是考验。管理能力不光是人才的输出、平台的管理流程、财务上管控，还包括战略管理、资金管理、人力资源管理、企业文化的管理等等。这些管理如果不到位的话，那并购的企业就是一盘散沙，那么所谓的这种并购只是看起来很美，不会形成一种核心竞争力。
考验重重
根据Frost&Sullivan的报告，中国课后教育市场规模在2017年增长到4834亿元，预计2022年将大幅增长至8049亿元；截至2017年12月31日，中国前五名供应商在收入方面的市场份额不足4%。
国金证券分析师认为，目前全国性机构，新东方和好未来形成两极对垒的态势，朴新教育剑走偏锋，通过攻击性较强的“扩张+整合”战略，实现了快速扩张，未来有望整合各地分散的K12培训业务及留学培训业务，形成课外辅导第三极，但“并购+整合”这个模式，相当考验管理内功，是否能够成功且持续，还需要时间验证。
目前来看，朴新教育的IPO几乎没有悬念，但登陆资本市场之后会是何种表现？会不会和当年同样是打包多家教育资产上市的安博一样殊途同归呢？
桃李资本原合伙人王文武表示，朴新教育不会成为安博第二，一来安博的收购不仅仅是涉足K12领域，也涵盖了语言、成人培训、IT培训、幼儿培训、企业培训等，覆盖范围过广且相互无关联，与朴新教育的并购完全不同。朴新教育下一步是更好地整合并购的机构以及继续扩大营收规模控制成本，发挥整合后的规模化优势。
朴新教育方面也表示，上市之后将继续用“收购+自建”的方式扩大网络和地理覆盖面，包括投资业务上下游的公司，来进一步扩大其市场占有率，此外还计划升级管理系统、投资人工智能和智能学习工具，增强品牌知名度。对于后期品牌是否会进行统一化的问题上，朴新教育表示：“我们计划继续保留已收购学校的品牌名称，以便从当地市场的品牌知名度中受益。在成功整合并扩大到一定规模后，我们将对所收购的学校使用联名品牌来宣传‘朴新’品牌。”
目前朴新教育的业务主要针对K12和留学两大板块。马铁鹰认为，K12领域需要积累，快餐模式不适合这个领域。教育部等四部委已经联手整治K12培训机构，它们如何在政策的引导下实现业绩向上发展，是个很大的未知数。目前来看，朴新教育是亏损的，提高盈利能力的方式和方法正如它们自己的设想一样，抓流程建设、抓师资管理、完善ERP等信息化、进行课程与服务的规范与提升等，但目前这个状况不好讲，假设朴新教育能顺利上市，那么接下来，如何创新课程体系、提高品牌认知度、提高服务满意度等将是摆在朴新教育面前最为重要的几件事。
朴新教育收购进来的学校管理
在每个被收购的学校实施PBS。根据PBS的方法学，制定了详细的100天执行计划，并为每个收购的学校列出了21个收购后的关键节点，涵盖了每个关键操作方面。
