会议地点：上海宝华万豪酒店 宴会厅3
主持人：这是勺子课堂连续第三年举办我们的分论坛，三年的主题非常的有意思，第一年我们的主题叫新锐餐饮品牌，第二年我们的主题是强外卖，今年的我们的主题改了，把好服务，好效率，好外卖三件事情都提了出来，为什么我们会提这么一个主题，非常的简单，因为我们今年发现去年很多的人都说餐饮不好干，每年都不怎么好干，各位掌柜越是要知道一个真理，就是综合能力的好，才是真正的好，大家觉得搞营销，搞O2O就可以火，搞外卖就可以火，到今天，只有一朝鲜显然不行，综合能力的提升，是各位老板更应该关注的话题。勺子课堂搜索最大的一个是外卖，一个是营销，现在越来越多的是好店长应该怎么做，所以今天我们给大家安排的五位讲师，也是想告诉大家这么一个道理，我们从2016年做勺子课堂到现在，一直是本着我们要回归门店的基本的心态，来做我们的课程和产出我们的每一项的内容，今天的这一场论坛同样的如此。
在座的大家知道勺子课堂举手，几乎全场都知道，我们是从2016年做的餐饮行业的职业教育平台，到现在已经为13万的餐饮人提供了各种各样的课程。那今天的五位嘉宾会分别给我们带来有关效率，服务和外卖的话题，给大家一些启发，二个半小时的时间，解决不了大家的问题，希望可以带来一些灵感上的突破。首先有请第一位嘉宾梁秦瑞，他演讲的主题是创造高劳效是最员工最大的尊重。
梁秦瑞：谢谢大家，我们在公司改革的过程中，对劳效方面进行了设计和有一些想法，今天主要是想说一些小经验给大家，希望有一些想法大家可以带回去。
我们公司叫陈鹏鹏鹅肉饭店，在深圳有三家店，是深圳潮汕人比较喜欢吃的卤鹅。我们的二八原则，不出错就是最快的效率，所以从客户进店到客户出店，我们都有一个总体的流程，客户的肚子饿了有需求，才会有这么一个业务，因为有这么一个业务，才会有相应的流程出来。可能流程这个字和我们的门店离的有一点远，其实我们不梳理出来，我们门店里面一直都是有流程存在的，因为流程才会决定我们有多少的职位，多少的职位，才决定了我们有多少的岗位，我们开店的时候，都在想，一家店有多少个人合适。但是最近我们在反推的话，我们在改造的过程中，从源头我们就开始想，其实什么样的工作才是最有效的，所以这是我们公司梳理最基本的流程，就是从客户进门到送客，有十几个流程在里面，我们会把每一个流程对应左边会有我们的岗位，还会测算出每一个动作要执行的时间。
我们的客户以往去设计的时候，客户是最后的，现在的流程完全是围绕着客户进门，会发现里面是没有洗碗间的，在提升价值的方面要抓住重点，整合岗位，减少职位，这是我们一直在做的三个事。重点就是顾客体验，在我们的公司一直有四个事情，第一个是没有做外卖的，就是完全的专注于堂吃，第二个是不上二维码，不是说不跟随信息化的浪潮，而是应该我们珍惜和客户每一个接触点，第三个是要介绍菜品，提升我们菜品的价值。第四个就是在员工的授权方面，要给到我们员工快速的决策。
很多的门店会有很多的制度，其实大家回想一下，制度的产生，其实是以不损害利益的导向为前提的，所以很多的制度到最后所产生的效果和你的初想是不一样的，一个优秀的服务流程是设计出来的，流程之下才是制度。这是员工的授权，我们有一家店有一天做培训，这个门店因为培训，因为一个客人的插队，导致了十位客人的投诉，一桌客人不满意，我们给200块的赔偿，不用动用经理和店长，员工就可以按照公司的规定去执行，所以在产品的价格，意外伤害等方面，我们都有了相关的设计，客人在进店的时候，就不会有很大的问题。
我们在流程中会有一个一个的小盒子，我们有一个很有意思的案例，我们在餐前准备的时候，我们在计算工时，3.5个小时已经完成了所有的工作，还有一个小时的时间，给我们餐厅总经理进行一个检查的工作，可以解决很多餐前的问题。
这是我们另外的一家门店，当梳理出节点的时候，200平米用的是35个人，有八个职位，包括了迎宾员，服务员，传菜员，厨师，怎么样可以发挥员工最大的效用，整合在一起，我们把八个岗位整合到了五个岗位，发现我们的服务员缩短了他的工作的时间，而且大大的提升了他的工作的满意度，一位客人从进店到离开，始终是他在服务，给顾客带来了很大的价值。
第三个服务员我们认为是一个客户经理，餐饮接触客人最多的反而是服务员，这也是我们餐厅里最重要的一个流程。我们落地的时候，认为增效减员对我们是非常重要的事，但是推的时候落不下去，第三个事是最重要的，涨工资，让我们的员工能够鼓起他的腰包是最幸福的事，对基层员工负责，解决顾客的问题，能决策让员工的工作变的有意义。2018年我们已经消灭了6000元以下的工资反过来倒逼我们企业，倒逼所有的部门梳理出相应的流程，店长有管理的流程，员工有服务的流程，厨师有食品操作的流程，还有市场的规划和产品开发，完全是围绕着顾客。
我们公司的架构是非常的扁平的，我们认为门店其实是总部的客户，门店拥有的所有的问题，总部去解决。所以我们一直在给门店解决订货，配送，维修，食安等相应的服务。
品牌部每天要思考，我们的客人是从哪里来的，做怎么样的营销。营建部主要是用空间决定岗位的多少，这是现实的我们二家店的平面图，这二家店的营业额是一样的，面积也一样，但是一开始设计6平米左右的一个洗碗间，怎么也减不到一个人，但是我们发现二平米的洗碗间，可以满足200平米左右的一个设计。但是员工的动线非常的短，我们完全是围绕着开车的理念，开车是非常复杂的动作，但是没有用很大的动作，所以从上到下，能够为员工完成所有的工作。
我们认为选比育更重要，一个内向的人，公司要花特别大的成本也改不了他的性格，所以一开始人力资源花80%的时间来选人，一进店的每一个员工，要从店长，区长甚至是公司的创始人都要进行审核。
今年我们最基本的战略是提升效率，不是说我们在压缩员工，而是怎么样带给客人最大的价值，客人拥有了价值，才能提升企业生存的能力，客人从一开始的吃饱，到怎么样的好吃，所以怎么样让顾客吃好，精彩他的每一餐，才是我们最重要的一个工作。今年我们也在改革，今年希望通过我们的流程化，继续的提升员工的价值，我们打算消灭6500元以下的工资，员工的产值能突破百万。
谢谢！
主持人：这是我见过的最干最干的演讲，以最短的时间，所有的流程图都在上面，我们再来鼓一次掌。我们前一段时间带着勺子课堂的学员去了日本，听了一次711的课程，里面有四个字就是回归现场，所有的事情都是发生在现场，在门店中，我们是不是可以把所有的问题该直接的消灭在门店中，而不至于在总部来回的传导，在刚才的演讲中，大量的都在说现场的事，服务员是产品经理，是经理，他是在一线能够和顾客去接触，服务员本身的能力非常非常的重要，就是回归现场，设计一切的东西，或许是相当重要的。
我们进行第二个演讲，有请张妙苓，技术提升效率，快乐柠檬智慧餐厅的实践分享。
张妙苓：大家下午好，说到雅茗天地集团大家可能不大熟悉，但是说到一些品牌，大家马上就知道了，我们1996年代就有了仙踪林，我听说以前恋爱的时候要去仙踪林，我们是一个茶饮里面第一个上市的公司。第二个品牌就是快乐柠檬，2016年的时候，我们有了茶阁里的猫眼石，我们最近拿到了区域品类第一名的大奖，这是颁给服务，环境，口味上分数最高的茶饮品牌，第四个是喝嘛，做的是手炒黑糖珍珠，我们的珍珠是白的，完全的不添加防腐剂。我们专注做茶饮，已经有20几年了，我们也有不务正业的时候，还有一个是做日式咖喱的，在我们和日本的京王咖喱合作，2018年的12月28日的时候，我们在日本东京新宿，京王是一个非常大的集团，整个东京的地铁线都是京王集团的，他们有做购物中心，也有餐饮，和这么大的集团合作，今年我们在新宿开出了第一家店，位置就在京王的购物中心的一楼，新宿站每天的日流量有300万人，我们也天天创造出销售出千杯的记录。
日本是一个非常高食品安全的国家，我们能够在全球展业的过程中，进到日本一起合作，这对我们来说也是往前跨了一大步。另外一个A Ma品牌，我们是做的西班牙创意料理，在大悦城有一家店，是吴董用来招待贵宾的，菜要做的好吃，朋友家人聚会的时候吃。在2016年的9月，上海是全中国评选米其林的地方，我们拿到了第一届的上海米其林推荐，我们本着用灵魂来服务，做起来还是和轻松开心的，我们在2016、2017、2018年都拿下了上开米其林推荐，大家有机会的话，可以去看看我们的品牌。
今天我有20分钟的时间和大家分享一下，我们就专注的说快乐柠檬这个品牌，今天的这个小组是说的在逆势中生长，在寒冬中需要修炼的三个基本内功。刚才主持人也说了，其实现在已经没有只做好一件事，就能够把自己往前推进了。所以我今天的分享里面，就和大家说一下，技术提升效率，快乐柠檬智慧餐厅的实践，我们是什么内功都要练好的，希望20分钟的分享，可以给得到带来一些不一样的认识。
我们的吴董事长做茶20几年了，快乐柠檬从2006年初创，那个年代是消费升级2.0的时代，大家在大陆市场应该都非常的清楚，我们跟着环境的变化，人的消费生活开始有了一些变化，经济条件好了，需求就会不同，我们做任何行业的时候，首先你一定是跟的市场的经济环境，然后是人群的改变，紧贴着消费者的需求去做，2006年消费升级的时代来了，那时候喝奶茶是在路边，用茶粉泡二三一杯，他发现大家的条件好了，更需要的是食品安全，要看得见。我们做了几件事，把吧台降下来，第二个是用原叶的茶来泡制，但是消费者需要更好吃，更安心，所以快乐柠檬一开出来的时候，也确实是得到了消费者的回应，我们迅速的有非常好的快乐的时光，在这个过程中，我们陆续的开放了加盟，现在我们在全球有一千家门店，我们在全球的布局五大洲都完成了，我们在澳大利亚，美国，日本，迪拜，加拿大，韩国五大洲所有的门店都铺上去了。
我们在海上也攻占了，我们是第一个进去游轮里面的品牌，大家休假的时候，可能会坐上游艇到处玩，我们在2017年的时候就上了赛莲娜号，现在第二家大西洋号也有快乐柠檬了。所以快乐柠檬从一个区域品牌到全球品牌，目前有一千多家的门店，这个过程里面，我们的成功是来自于90%的加盟伙伴，所以快乐柠檬是一个非常大的加盟的服务的平台，我们有90%的加盟者，加盟者和我们一起合作已经非常非常的多，但是我们在演说的过程中，我们会和陆续的和你们分享我们和加盟者之间的故事。
在奶茶行业刚开始起步的时候，我们进了这个市场，所以我们也得到了好处往前走，通常所有的产业不管你是做哪一个，都会有一个生命周期，现在奶茶行业已经来到了成长期，2018年有18万家的奶茶店新开，关了18万家，到目前为止，我们有41万家的奶茶店，这个竞争的白热化说明我们进入了成长期，2018年很辛苦的过了，大家想办法活着，2019年可能是更好的一年，可能会更辛苦，这个产业已经来到了成长期。到有一个头部品牌出现的时候，那就已经进入到成熟期了。日本的国家就已经到了成熟期了，所以必须要做出细分市场，要准备一些不同的品牌，奶茶行业有一千亿的市场份额，但是目前有的品牌平均寿命是1.7年，我们已经是第13个年头了。
我们前面的十几年确实做产品，努力的创新产品，给顾客制造惊喜上，都比别人多二倍的努力，这是2006年我们的产品，现在我们的技术已经可以把柠檬的果粒给炫出来。这是2006年，这个产品也是我们的热销产品。这是蛋糕奶茶，到现在大家也是念念不忘。顾客最是有一个疑问，蛋糕到在哪里，蛋糕风味的奶茶，这也是快乐柠檬2007年的创意，一直延续了十几年。
这个也是2009年历史性留下来的一张海报，岩盐芝士是快乐柠檬发明的，我们不断的做创新，大家可以模仿，我们本着行业的领先者，我们一直不断的创新，我们也知道有抄袭，但是我们要把我们的产品做到最好，岩盐芝士是我们发明的，我们一定要传承下去。我们不只在中国把它做的很好，在全世界大家认识岩盐芝士，也是快乐柠檬，这是CNN的报道，在美国主要的媒体CNN，来到中国必喝的18款饮料，其中的一个就是岩盐芝士系列，这一款商品在海外，占了60%的销售。我们也是第一个把OREO饼干放到饮品里面喝的，很多的竞品也有OREO的饼干。
我们到2017年发现现在的消费3.0好象来了，消费者除了好吃，好喝，还要一些社交的属性，所以2018年的时候，我们推了可以喝的马卡龙，也是造成了网络上的一片哗然，门店里热销的就是蛋糕奶茶，不仅是风味上有蛋糕，还真的吃得到蛋糕，把一杯奶茶做到可以喝的蛋糕，可以吃的奶茶。在这个产品线上我们不断的延伸，这是门店在销售的，把草莓放进去。快乐柠檬前面的十几年我们不断的倾注我们的用心，带领着饮品行业一直不断的模仿和学习。但是这样子真的是不够的。我们已经到了成长期了，这个成长期的竞争是很激烈的，大家的创新能力和成长的能力也都很高，现在的消费者到底要的是什么？电商咨询的交换，要社交，要裂变，要回归，有很多很多的学习，我们总结了一下，我们不要看别人在做什么，我们还是要紧贴着消费者的需求，我们真正的竞争对手不是同行，而是不断变化的市场需求，那我们应该干一些什么？
最近这二三年除了消费者的变化，这个市场的风气我们觉得有几个东西可以跟得上，谁说奶茶是传统产业，很多的人在说奶茶的技术能量很低，谁说奶茶业不可以做的非常的高科技，谁说奶茶不可以智能，我们做了一个品牌的改造，喝奶茶真正的原因有的时候就是要治愈一下自己的心情，我们让快乐柠檬也长大，快乐柠檬更国际化了，更不一样了。把手摇奶茶也放进去了，我们打造了这样子的门店，这是吴江路店，这个门店的设计远看要有，近看要久，里面要非常的好玩，除了生理的层面，心理的层面，要让大家觉得很快乐。我们也把我们的营销做的更加的智能化，我们的小程序也上线了。
我们的半熟蛋糕系列我们上线的时候和抖音合作，二周的点击率是1.7亿，我们在产品的研发上加上更多的智能的东西，运营和管理都智能化，那我们到底是怎么做的呢，快乐柠檬在练内功的时候我们做一些什么，我们是全中国唯一收银机的系统是统一的，我们在做消费者讯息，声音的管控上是非常的清晰的，有一次我们在舆情分析里看到了一张图片，看到消费者拍了一张美图，但是杯子不是快乐柠檬的杯子，他告诉我最近因为业绩非常的好，杯子断货了，那总部马上就帮助他们解决了这个问题，我们在舆情上的掌控也是智能化的，收银系统的掌控也是智能化的，这就解决了控管的问题，门店的管理里面ERP，这些都是快乐柠檬已经做好的项目。
当我们能够解放双手的时候，门店才能把双手解放区做它该做的事，这也是技术提升效率我们扎基础功，这是在打浦路的日月光，快乐柠檬的智慧门店，到底一杯奶茶怎么样结合这些东西，我给大家看一段影片。这个机器人叫雷檬一号，他的生日和我们的吴董事长同一天，我们在1月26日的时候打开它，邀请百人的体验官和我们一起，为董事长做庆祝，3月1日已经正式对外营业了。
我们在做这个智慧门店的时候，如果以商业的角度，我们最想要做的是解决行业的痛点，也就是人力很贵的问题，所以一般的奶茶店需要五个人，智慧门店目前只需要半个人，节省了80%的人力。这个人就只要做补料的动作，其他的从点餐到取餐都是机器人完成的，所以可以省下80%的人力。我们看一下它是怎么工作的。顾客从口碑上直接点单，机器人拿杯子，贴标签，后面的调整甜度，糖度，冰块的选择，小料的选择，都是机器人完成的，这个是中国第一全球第一。把所有的人的工作都做完了。顾客只要拿着手机把它打开就可以带走了。我们一上的时候门店的小伙伴也很焦虑，他拔十都做完了，也不要工资，那接下来我们应该怎么办呢，这个机器人出现的时候，很多的人会讨论，到底茶的文化和未来的科技，我们到底要往哪里走，我们在日月光这个门店，当有这个机器人出现的时候，我们就和员工有了很深度的交谈，我们问他们这个机器人有什么好处，他们说它做的每一杯都很标准，也不会受情绪的影响，不会忘记加什么东西，那你有什么比它更厉害的，我的笑容比它棒，要说茶文化的话，我比机器人说的更好啊。机器人可以把门店弄的很干净，我们门店的小伙伴就天天和它PK，我的笑容比他更亲切，我的服务比它更好，门店的员工和机器人玩了一个月，昨天我公布了成绩是门店的小伙伴赢了，所以每一个人发了一千块的奖金，我们要成为全球华人最佳的创业平台，我们也要是一个幸福的企业，我们在关注科技的时候，也要关注我们的伙伴，让他们的能量更多的释放。
这个机器人有全球四个第一，第一个从点餐贴标一直到拿到手里，全是智能化的，第二个他可以在甜度上，在冰度上选择，我们的手里还有十几款的产品，机器人正在学习，我们已经在进行多链条的研发，七七八八的都可以上了，机器人的速度和效率会超越人，我们也做到了另外一个第一，就是机器人和人工完美的结合，有人工和机械人的店结合在一起，这个店重新改造了以后是1+1大于2，以目前我们在22平米里，和过往的业绩是呈正增长的状态，前期的投入是总部的投入，但是在做一家智慧门店，我们已经能够做到和开一家人工的店是一模一样的成本。
另外一个第一是和阿里一起合作的第一家的智慧门店，所以今天和大家分享我们三年的变化，我们怎么样扎马步做基础功，我们怎么做智能化，管理的智能化，营销的智能化，但是一定会想问，今天大家在会场上听了很多，有海底捞的智慧门店，有五芳斋的智慧门店，快乐柠檬为什么要进来，从我的角度，我看到的是商业的趋势，是未来的可能性，我们只要把获利算好，这个可以做，迫使我们这个团队往前进，在2018年的7月启动这个事，是因为我们董事长的一句话，我们董事长在茶饮行业20几年，他说我们在做任何事的时候，不能忘了初心，就是我当初是怎么活起来的，我是怎么热爱这个茶饮行业，我的目标是把茶饮文化带到全世界，如果这是一个人类的消费方式，那我们得做，虽然他很辛苦，因为他对这个行业有一个责任感，他觉得他必须要挑起往前走的责任。我们本着吴董的初心就做了。
快乐柠檬一直不断的在创新，也一直不断的在被模仿，但是我们也勇敢的，要一直做第一，不被超越的品牌，未来茶已经来了，今天的分享就到这里，希望对大家会有帮助。
主持人：感谢，我们前一段时间在我们团队内还讨论了一个问题，未来餐饮行业的智能化到底会出现在怎么样的场景下，其实在勺子课堂的内部有这么一个结论，我也分享给大家，我们说叫做后端极致的效率，前端极致的服务，机器人永远的替代不了人类的笑容，这个事是永远替代不了的，但是它可以更加的准确，它更加适合的是不与消费者接触的生产端，在消费端，人的出现仍然是非常重要的。
机械臂的使用的逻辑也是一样的，只要你算得出来，使用多长的时间摊下来的成本是比人便宜的，那这个事就应该做，而且这个事提升的是生产效率，而不是服务效率。我们前一段时候去餐馆日本的中央工厂的时候，他们告诉我们，他们的中央工厂其实非常的不先进，机器只能按照你的指令去完成这个动作，机器不会自我改善，而人可以，只要不断的提高人的效率，同样这个事也可以做成，所以我想智慧门店对于机器人提高效率，在行业中的讨论是非常非常多的，大家肯定会有自己的观点。
下一位演讲的是刘一群开能健康事业部总经理，谈分享的主题是餐饮用水和食品安全。
刘一群：各位餐饮的老板们大家下午好，今天我来给大家分享如何保障我们餐饮用水的安全。在我们的饮品中90%以上都是水，水对我们餐饮毫无疑问是最重要的，那为什么餐饮业的老板们要关心餐饮用水呢？第一个水直接关乎到我们的食品安全，如果说我们用细菌超标的水去制作饮品，结果就是食品安全的隐患。
第二个如果我们用正确的水在餐厅当中，它是可以帮我们餐饮降低成本，提高效率的。
第三个好的水才能给我们带来好的饮品，能够提高客户体验。前一阵蒙古国有一个连锁餐饮，结果它的水当中发现了克雷伯氏菌，造成了250多起的食物中毒，所以这一家连锁餐饮就被停业了，中国的自来水工厂，为了保证我们水里的细菌不会超标，所以会添加很多的氯，会达到0.5毫克/升，我们打开水龙头，还有0.03毫克/升的氯，不要小看0.03毫克，足以杀死管网中的细菌。所以说氯对于保障安全是很重要的。但是氯对我们的饮品的口感非常的不好我们做的可乐，雪碧如果有氯的味道，会非常的影响我们的体验，另外氯和有机物结合在一起，会形成三氯甲烷，这是一种致癌物质，所以很多的餐厅会放净水设备，在客户的饮水机上放了三个净水设备，一台没有办法满足这一台饮水机的用水通量，每一台净水机配了一个压力储水桶，这些压力储水桶造成了二次污染，总菌是超标的，一个不正确的净水解决方案，其实比不用净水设备更加的不安全。
第二个情况，这我相信大家都很头痛，制冰机往往是细菌超标的最厉害的。我们发现细菌超标了30倍，我们看了原因是什么，因为这一台净水设备，不能满足制冰机大通量的需求，进到制冰机里的水并没有净化，造成了细菌总数严重的超标。制冰机很有趣，它是一个自我净化的过程，比如说进到制冰机的原水，它的TBS总溶解固型物是400，你会发现冰块的TBS只有5-10，也就是意味着它在制冰的过程中，不断的在融化，水箱里的水这时候TBS要达到一千多，水垢在加热的环境下才会出现，但是在制冰机低温的情况下，水垢非常的严重，所以制冰机往往是细菌超标非常严重的地方，如果我们把制冰机的水的问题解决了，那实际上这个安全的隐患就可以被大大的降低了。
有的餐厅说我在总管上装一台净水器，整个门店都可以被净化，这个想法很好，但是结果呢，水中的氯实际上是保护我们的餐厅不被细菌所污染，一旦在总管上装了净水设备以后，整个餐厅的管网都处在这么一个危险之下，我们在餐厅的净水方案，不能用家庭的净水的想法去设计它。水关系我们餐厅的食品安全。
第二个水是可以帮各位餐饮老板省钱的。如果水垢在加热管上增加一毫米，它的热能的消耗就会增加15%，这是第一个成本的增加，如果是洗碗机当中的水的硬度非常的高，在表面就会留下很多的水渍，我们就会请一个员工在那里擦，如果我们用软水，就可以降低劳动力的成本。
水垢的表面是粗糙的，粗糙的表面是细菌生长的一个空间，正确的使用软水机是可以给餐厅节省成本的。一台洗碗机每天洗100多框的话，一天的用水量在200-300升的水，一公斤的软水盐，基本上可以处理2-3吨的软水，一公斤的软水盐只要3毛钱，带来了大量的劳动力的节省，带来了设备损坏节省的成本，带来了能效的节省，所以正确的净水的方案是可以帮助你省钱。
正确的用水可以带来好的体验，咖啡的话，就是要把一些酸给萃取出来。如果PPM值小于75咖啡容易萃取不足，如果是大于225的话，咖啡就会容易萃取过度，如果我们可以提供TBS在150左右的话，咖啡的风味是最好的，不光是在咖啡，在茶饮，饮料上都可以给各位带来一个更好的提升。
今天给大家一些新的餐饮用水解决方案的思路，在现在的市面上，真正的针对餐饮去做水处理解决方案的很少，我们开能是国内第一家专注净水的上市公司，我们的产品行销全球100多个国家，基本上全球每三台软水或者是全污净水设备中，就有一台是我们生产的。我们为2008年的奥运会，上海的世博会，游泳竞标赛，都提供了净水解决方案。我们和美国Selecto一起合作，希望能为中国的餐饮企业提供专业的净水，利用全球的技术提供中国的服务。
谢谢大家！
主持人：下一位演讲的是我的同事余章荣如何提升顾客体验，打造关键产品的MOT。
余章荣：各位来宾大家下午好！上午我们在主会场有15分钟的报告，我想了解一下，参加过上午15分钟场的来宾举手，有接近1/3的来宾，上午我们用比较短的15分钟的时间和大家分享了一些消费新体验的过程，下午的时间，我们会用接近一小时大家进一步的分享，在中国新时代带来的年轻人所需要的体验，如何落地到门店端做服务和系统话的MOT的体验。
我大学毕业以后加入了德克士，我们用了18个月的时间，在全国开了将近100家门店，在第18个月的时候，我们的整个资本金基本用完了，这一家公司就面临着活下去的过程，98年的时候我们进入了这一家公司，当时口袋里没有钱了，把100家亏损的门店关了，留了12家。公司了一个非常重要的决策，就是把所有的运营体系回归门店，把每一个门店的顾客体验照顾好，德克士也展开了漫长的艰苦创业，去年德克士也开出了2000家的门店，我们如何把公司的资源回到顾客体验的身上，反而是成为了企业走下去的关键。
2017年德时候我们离开了这一家公司，我们如何应用东方人的智慧和西方的科学系统结合，打造适合我们本土餐饮有序发展的体系，我们带着这个愿望展开了勺子课堂共同的创业之路，我们创业的第一年得到了很多餐饮老板的支持，他们也相信这么一件事对于整个中国餐饮来说是值得做的事，于是我们就开始完成勺子咨询最关注的事，就是回归门店，我们回到了整个运营体系的打造，回到了整个效率的提升。
我们如何解决运营效率的高效性，也带来顾客体验的不断的提升，是我们这二年和很多的品牌共同研发打造的体系，中国的赛道在未来的十年，我们认为还是一个持续一路高歌的行业，同时也会保持接近二位数的增长。
餐饮的过去是一个野蛮增长的时期，当下的餐饮在比一个租金承受力，到底一个品牌你是不是可以承受20，30，40平米的租金成本，成为了这个品牌是不是能够持续扩张的基础点。中餐的人事成本已经高达30%，我们如何提高效率，已经成为了这个时代需要重度研究的课题。随着资本不断的注入，开始让我们体会到了整个餐饮极度的竞争，但是我们发现很多的品牌在过去的一二年快速的成长，而且快速的用三年的时间完成了过去长达十年才可能完成的事。所以我们认为在这么一个好的时代，也可以造就很多的品牌持续的成就，甚至是以往高效的成功，我们认为未来的餐饮就是空前的繁华和空前竞争的社会。
年轻人是餐饮的80%的主力族群，不管我们现在服务的是年轻人，还是家庭客群，或者是商务客群，我们未来还是要把目光聚焦回真正的消费的主力族群，我们如何照顾好我们的80后，85后和90后，如何关注女性，女性对于餐饮的决策权高达了80%。好吃，小贵，调性高，这是未来的主基调，甚至是我们可以做出一个品牌可以超越市场的性价比，超越同品类的超预期，成为了未来整个核心的关键。
今年餐饮比较容易，我们安心的做好手边的这一道菜，把菜做好吃，就完成了市场的竞争，更多的餐饮我们认为来自美食公司，但是未来随着年轻人的改变，我们发现整个市场发生了改变，年轻人到底在做什么，他们开始超预期的透支现在，他们愿意用更多的客单价去消费一些超出他们心理预期的品牌，所以中国有二亿的伪成长积极，我们的收入只有6000，但是生活的消费可以达到一万，我们从月光族变成了负翁的透支，这也成为品牌打造的核心关键。无论是做的是中餐还是火锅，年轻人喜欢什么，体验很重要，回到了基础的体验，菜单的体验，我们如何颠覆传统的品类，创造一个消费者更喜欢的体验，比如说产品的体验如何提升，西贝开始为后面布局新的品类，开始布局一个年轻人更时尚，更赋予体验，也带有更高效率的品牌，创造一个客单价30块起的中式的肉夹馍，把整个肉夹馍的单价从10块拉到了30块，这也成为了产品迭代升级的过程中，非常关键核心的创造，所以未来的更多的体验是创造性的体验，符合年轻人所喜欢，符合未来消费族群主流的场景，我们如何去面对健康的场景，社交的场景，年轻时尚的场景，也成为了每一个品牌迭代的过程中非常重要的关键，整个环境的场景更加的开放，更加的接触到自然，更加的时尚，更加的符合年轻人的休闲的体验。
所有的体验和消闲的背后也蕴藏了这个品牌高效的运营体系，我们能不能突破中餐或者是餐饮的平均时效一小时产生100块营业额，提到150块，甚至是200块，这是如何提高效能的核心关键，我们提到200的时候，我们可以用更高效的成本，面对未来的竞争，所以怎么样让六个人的活四个人干，最后拿五个人的薪酬。我们做营销的方式也改变了，如何创造粉丝之间的连接，不仅仅是产品，更多的是粉丝的活跃度，你的公众号发出以后，到底你的粉丝的响应度是多高，你的粉丝之间的互动有多高，成为了你的会员体系基础的数据库，如果是没有会员营销的数据库，我们很难去做未来的发展，所以说和你的铁粉之间的互动，我是最有效的成本的支出，如果我们拉更多的陌生的客人，忘记去照顾好你背后的活粉和铁粉，无法形成品牌的复购，无法做好你和粉丝之间的连接。
如何和粉丝做互动，我们在下半个时段，会有非常多的环节，我们如何去设计整个MOT关键的时刻和粉丝之间的连接，去创造一个更好的消费者体验。所以未来的沟通来自我们和消费者之间的沟通，未来的所有的消费者不仅是一个客课，更是一个意见领袖。消费者会更加的关注你的星级，关注你的好评，一个普通的品牌一个差评带来的浏览量高达九万次，如果我们无法做很好的优化管理，在于线上的能见度就已经失控了，所以新的时代，线下的能见度比较好理解，你的餐厅开在一个购物中心，是不是可以让快速车辆开过的时候看到你的Logo，或者是让消费者进入购物中心的时候，打开电梯门的时候，有没有动线的引导，以及如何选到好的门店，好的位置，好的能见度，成为了线下关键能见度的一环，60%的能见度不再是依赖线下的能见度，我们的热度的分子越高，就有机会进入这个商圈，或者是这个品类的第一页，第二页，第三页，如果你的品牌到了50-60名，你的获客能力为零，如何把内功做好，让你的点赞，让你的好评上升，成为了热度非常重要的内功，如何促进消费者对于这个品牌名字的搜索，也成为了你要在这一场战役过程中的非常关键的内功。
所以回去关注基本的内功，这些所有的内功不是靠我们投入营销费去产生的热度，而是实实在在的回到你的管理层，让你的每一个门店的能见度提高的过程。中式快餐没有办法干到五星，这是我们市场的常态。我们无法让50家全都大面积的登上五颗星，这是常态。但是我们是不是可以导入以顾客为中心的体验，经过了长达11个月的战役，这个品牌出现了一个好的转机，原来的门店二三十是三颗星，所有的门店放下业绩的考核，而是加大顾客体验的提升，经过了11个月这个品牌在60%的门店实现了五颗星，消灭了3颗星和3.5颗星，也实现了这个品牌去年同比同店的正增长。如何照顾好消费者，这是一个餐饮不变的游戏规则，我们的老大哥海底捞的市值突破了1200亿，成为全球第五大餐饮公司，为什么海底捞可以做到整个市场领先，投资者为什么愿意选择这个品牌来投资，我们分析海底捞在过去的五年，已经大面积的实现了它的门店顾客的体验，同样的左庭右院三年内开出了67家的门店，接近95%的门店，全部上了五颗星，所有的差评率已经降到了行业头部的水平2.5%，这几个品牌不需要看它的财报，以顾客体验价值为驱动的环节，这些品牌的生意自然的增长，店长的绩效，基本上没有出现大面积的业绩的绩效，因为我们认为业绩的导向，利润的导向那个是结果指标，真正的驱动一个品牌增长的不是结果指标，而是驱动指标。
我们如何去打造顾客体验价值为核心的价值导向，让所有的运营团队和公司的资源做一件对的事，长期的事。很多的人说做餐饮要把好吃放在第一位，这是进入餐饮赛道的基本的门槛，你的菜都做的不好吃，我还要来吃你的产品，光顾你的品牌，不可能，所以好吃是一个伪命题，那好吃的背后来自你的食材，新鲜，健康，来自你的颜值，摆盘，甚至是来自所有的超预期的产品体验的性价比，也成为了赛道竞争的关键，以前我们说的装修更注重投资，年轻人更关注的是时尚，简约，富有创意，带有年轻色彩的环境，反而成为了核心的关键。
服务成为了未来的核心竞争力，日本的高校的背后，是把所有的人力节省，最后把这一部分的能力回到了顾客体验的服务上，这是餐饮发展的核心的关键。那什么是服务，你把所有的服务五星的点评拿来做分析，或者是一二星的差评做分析，不管客户怎么吐槽，如何点赞，最后要回到四大面向，第一是速度，消费者真正关注的是他的心理预期的速度，就是消费者已经被这个品类教育了，他进入中餐馆他认为必须是在30分钟内把这个菜上齐，所以西贝提出了25分钟上好一桌好菜，你的厨房的体系，供应链体系，传菜的体系回到了这一场的战役。
火锅行业认为15分钟把菜上齐是它的心理预期，如果不能上齐，它会不满意，到了今年巴奴五分钟就把所有的菜都上齐，支付，结账，开票在三分钟内完成，这也是我们看到的运营极致带来的客户体验的提升。如何让服务员成为服务的专家，成为产品的专家，我们并不是要过度的取决消费者的喜好，而是如何站在一个代表着专业，代表着产品，代表着品牌价值的这么一个传递，让顾客吃一顿好饭，吃一桌好的食材，要传递的所谓产品专家的体验，这就产品流程必须落地执行的核心关键，这就是我们所说的专家。
无论市场怎么改变，基本面怎么变化，但是真正的回归门店的硬功夫从来没有改变，就是来自我们服务效率的提升和环境氛围的改变，成为了整个未来赛道的核心关键。如何创造一个消费者极致体验，你的前厅的经理如何去实施，服务员的动作的分解如果达成，产品的稳定性，成为了整个产品的核心关键。我们发现一个品牌餐厅，点同样的一道菜，我们去测所有的出品的温度是不是一样，所有的甜度，汤头的浓度是不是一致，如果可以把稳定的输吃做到一致，那说明这个品牌的功力非常的深
麦当劳的汉堡一定不是最好的，他们的汉堡在全世界没有差异，我们只要把一个产品的稳定性做好，这才是产品的竞争力，我们期待所有的餐饮的老板，把核心的内功放到门店端，这是未来开连锁餐饮的竞争力。创新是一个伪命题，我们如果能够把我们真正的核心品牌的基因的产品做透做扎实，做出超出消费者预期的体验，甚至是把同品类的摔出二条街，这才是最好的体验。好好的回到门店，把我们自己的，真正的代表品牌基因的产品做透，这会成为每一个品牌持续增长的动力。木
红利过后拼的是内功，如果我们要进入一个区域的头部品牌，或者是你是品类的老大，你必须一个等边三角形，你的服务的体验9.0，很多的人认为海底捞的长板是服务，消费者认为只要吃一顿好火锅的食材才是最主要的。我们看到巴奴的服务的分数9.1分，环境分数也不低9.0分，巴奴也形成了一个等边的正三角形，这就是把餐厅打造成等边三角形的核心派，一个品牌你说风口没有了，品类不行了，那是一个你自己的心里的伪命题，只是你的品牌不行了，并不是因为市场环境改变了，技术迭代了，口味迭代了，而是你的消费者放弃了你，淘汰了你，因为你离消费者越来越远了，消费者自然离你越来越远去。
什么是老大，老大就是大面积的消费者认为你特别的大，而不是作为餐饮的从业者说我们做的特别的大，回到海量的数据验证你是不是这个行业的老大，如何让你的门店五星登顶，五星的占比高达90%，差评率降到3%以下，好评率达到80%以上，这才成为了这一场奥林匹克竞赛的入场券。如何把内功做好，成为了核心的关键。
那怎么样创造顾客好的体验，让我们把有限的人力和资源放在有机器做的长板上，这就是我们说的MOT，如何把几个关键的服务节点做好，让你们可以植入消费者，自然就会形成好的口碑。三年以前我们做的巴奴的定位，巴奴如何形成一个等边正三角形，才是我们研究的关键。
巴奴三年以前推动把运营流程在，把服务体验成为一个品牌的驱动力，服务不是巴奴的特色，但是巴奴的服务特别的棒，如何让这么一个服务极致体验在巴奴落地，而不是效仿海底捞的服务客户，把所有的人力，物力投入到产品体验，这成为了关键。我们不需要市场过渡的复制，效仿和膜拜，我们必须把核心的精英，也就是企业的长板无限的做长，借着开始补短版，我们开始分析消费者到底要什么，遇到的痛点和期待是什么，同时要成为行业的领先者，必须很清晰的知道对标品牌是什么，期待是什么？
品类资金的竞争，就是消费的竞争，你在购物中心里面，有50家餐饮，你怎么和这50家餐饮做竞争，从别人家的品牌导入你的品牌，你要了解市场对标的品牌，有一些什么消费者的期待没有完成。创业之路非常的辛苦和漫长，我们是不是可以避免踩坑，应用现在的工具，方法，系统。我们去挖掘所有的员工，在整个运营流程中的痛点是什么，他的产品操作痛点，它的服务痛点，到底他们要的是什么？当你完成了顾客体验，开始回到门店端再造流程，来自顾客的体验，来自员工的体验，这是真正的驱动力，而不是过度的模仿，复制，甚至是膜拜其他的品牌，把人家已经达到了九段的水平拿回来用，你会发现根本没有办法用，你的整个九段的功力是无法落地，因为你的组织能力无法支撑九段的定位，你的资源的定位，是无法支撑我们模仿其他的品牌的定位。我们要开始花更多的时间研究自己的品牌，而不是到处去学习和模仿。我们喜欢到处去研讨，听课把一些热点拿回来用了，很快三个月以后就发现所有的事落地不了，因为这不是你的基因。
无法把市场上成功的所有的点，不加修饰，不加调整放到组织里面去，这是不可能的。到底工作体验是什么水平，你的五星门店登顶了吗，你的产品的竞争如何，你的服务的竞争如何？你到员工的竞争结构如何，你的员工的核心的关键点在哪里，如何把自己研究透了，研究自己的长板，发现自己的短版，这就是我们的逻辑。
在一个品牌发展的最好的时候，好好的想一下未来的三年怎么办，而不是保有现在的收获，好好的把未来的长板的竞争做好，另外你的品效是不是有竞争，利润是不是有竞争。我们看海底捞的财报，你就会发现为什么海底捞你学不会，海底捞2017年所有的门店3900按，海底捞的人实成本高达29%，食材陈本高达39%。海底捞租金只有3.4%，这就是你学不会的关键。头部品牌是自带人流，所以免租期三年，基本的保底2万块钱，当你读懂了海底捞的财报以后，你发现你去复制它，你是根本无法实现战术的落地。怎么把自己的长板，短板研究好，反而是核心的关键。
那如何提升顾客满意的关键点MOT，无论你是做中餐，还是火锅，还是茶叶，最关键的是顾客体验。如何把有限的资源，人力物力全身心的投入，就成为了这个品牌核心的竞争力。至少也五到六个服务员和我们接触，眼神接触五六十次，MOT成为了门店运营流程打造梳理的核心关键。 什么是MOT，你的门店一定有几大模块，如何在等位区把MOT做好，在点餐的过程中，把产品专家的体验做好，在上菜的过程中和产品的体验做好，以及如何在用餐服务的过程，把你的关键节点做好。甚至是顾客带着甜蜜的一刻离开，这就是一个需要打造的过程。这就是我们说的等位。海底捞翻桌率为了可以达到五次，如果一个品牌不等位，你是赚不了多大的利润的。只有让排队成为常态，才有机会创造出利润，所以头部品牌的门店端的利润高达20%，这就是头部运营。我们如何创造出单店的营收，一个客人在等待的时候，10分到80分钟，他的流失率不断的攀升，让所有的顾客在享受等位区的场景，让你忘记时间，西贝让等位的家庭在等的过程中，享受家庭的乐趣，如何让顾客愿意等60分钟，120分钟，成为了未来的关键。
那战术怎么落地，要不要配置等位居的迎宾员，传统的思维是成本的思维，省一个人就省一个人，但是现在的是持续操配，你怎么找到一个颜值高的客人，真正的拉动商场内的人流入店，成为了未来最大的战场，如果你在迎宾等坐区失控，未来是没有竞争力的，海底捞最起码四个，巴奴也最起码四五个迎宾，这就是投资的MOT，到底如何招到颜值高，让顾客有喜感，成立了人力资本投资的最大竞争。回到最基本的价值观，就是我们刚才说的你让员工的薪水超出市场的30%以上，才可以筛选餐饮头部品牌的服务员，这个市场的水平已经到了25块，你是不是可以超到30，才有机会完成这一场战役。
那很多的人说30我付不起，你用费用的角度，你确实付不起，你如何让30块的人，产生300块的营业的时效成为了关键，所以为什么要关注外表，外表占据了顾客对这个品牌高达52%的颜值加分，我们去一次海底捞，去巴奴，这二个品牌背后的员工守则，你的站、立、蹲、行都有了严格的规定，甚至开会的时候只能坐1/3的板凳。
另外一个是沟通，如何迎宾沟通成为了一个非常重要的获客的来源，回去以后如何打造迎宾岗位的关键MOT的，要热情喜悦，成为了品牌获客的第一利器。顾客为什么会忘记时间，因为在那里很舒服，在那里可以享受时间上的愉悦，而不是焦灼的等待，让顾客忘记时间，所以吃喝玩乐忘记时间，成为了核心的竞争力。
产品很重要，如何把一个产品的价值感做出来，就会让消费者忘记成本的评估，毛肚为什么可以卖75块一盘，按照食材的评估方式，消费者觉得卖40块都贵，如何创造一个78的毛肚，传统的餐饮人，更加的关心明档的创造，但是现在的明档已经开始迭代了，让消费者看到演员的匠心，你如何去训练，招募和保留你的员工，让他们发自内心的喜悦，让他们更愿意服务好每一道菜，也成为了核心的关键。
怎么样和顾客互动，我们怎么借助每一个工具环节，产生顾客之间的连接，最后让顾客愿意托朋友圈去分享，让普通的事变成品牌价值的传播，这是一个设计的过程。并不是一个无端自己产生的传播，所有的传播都是被精心执行过的，最后才能成为正向的传播，而不是有损品牌形象的传播。你如何创造和顾客之间的连接。
如何需用超配的方式，我们很多的人说我要砍岗位，在流程再造里有四大重要的原则，第一个是简化，要让所有的原则简化，第二个是把多余的环节删减，第三个是新增，让顾客的体验能提高的岗位就是新增，第五个是调整，如何让毛肚成为核心爆款，新增毛肚专岗就成为了关键。毛肚的营养价值是什么，成为了这个岗位要新增的关键的节点。
为什么我们要新增很多关于如何教导消费者吃一顿靠火锅的流程体验，餐厅的服务员会帮你盛一碗菌汤，告诉你如何口感最佳，怎么样让消费者体验到，不管怎么样点都道道好吃，西北为了让战略落地，战术必须能够退菜，如果是你觉得菜品不好吃，你就可以退，最后害怕你不退，带着抱怨走，在结账的关键的三句话，第一个是问您今天吃的怎么样，第二个再次强调我们的产品是可退可换的，甚至怎么样让店长发生内心的退菜，退菜率必须达到2%，才能实施真正的落实。
怎么样让服务员真正的照顾好顾客怎么样吃一顿好火锅，只要你发自内心，喜悦的和顾客交流，说出毛肚的特色，每一桌的客人给三块，这是我们说的战略，战略落地的时候，战术的流程成为了核心的关键。三年前的十分钟上菜，现在已经完成了五分钟完成上菜，三分钟完成所有的支付的方式和发票的结账，所以我们发现当你的目前战略要落地的时候，为顾客发自内心，传播品牌价值成为了核心的关键，我们要让所有的店都能够执行，而且是发自内心照顾好顾客的执行，这成为了品牌之间势能差异的环节。
如何和顾客之间互动，也成为了核心的关键。让所有的小伙伴愿意把这个事做好，甚至是爱表演，因为自媒体可以为他传播。最早这个环节叫单点操配，让顾客之间有更多的记忆连接，所以好的环节都是被设计出来的，这是我们做连锁的核心。当顾客用完了餐，如何让他甜蜜的记住这个瞬间，这就是我们说的MOT里面的分钟定律。喝汤涮肉记住了产品的价值，怎么样让他们甜蜜一刻，很多的人都在送薄荷糖，但是很多的送的不够有甜蜜感，无论是很久以前的烤串店，会给你一个甜品，这个甜品只有在这个店里有，我们日本餐馆的时候，日本在这么积聚的人力资本的环境里，还要店长站在门口对你90度的鞠躬，送给你一个小糖，告诉你下次再见。如何把自己的专注，把自己的六个节点，八个节点，选中了以后，开始持续的发作，把战术做透，就成为了未来品牌的核心竞争力，一个品牌不是定位而成功，定位是一个很好的战略选择的风口，它可以成功一时，但是不可能让这个品牌跨越经济的周期，最后成为十年，二十年，三十年继业常兴的品牌，我们不再过度的模仿，不再过度的买膜拜，而是把我们自己的功力做好，这才是核心的关键。
我如何去布局整个的运营体系，当你五家店，十家店的时候，不需要做这么一套完整的体系，因为它是一个完整的体系，并不代表我们不做，我们能不能为我们现在的30家门店做一个Polo版本的，让它可以奔跑起来，你在做事的时候，要找到关键的MOT去植入，而不是一味的效仿，我们只要从里面找出第17个流程，让我们把所有的事情做透，这就形成了我们的核心竞争力。
餐饮连锁的竞争，未来一定是连锁化的竞争，未来的中国的连锁只有1%，美国已经是中国的15倍，未来只有品牌的竞争，没有个体之间的竞争，未来会成为连锁品牌之间的竞争，所以未来的竞争会越来越白热化，最终是以顾客的价值为出发，让顾客的体验不断的提升和运营的效率不断的提升。
很高兴在下午能够和所有的伙伴花更多的时间回到我们的基本面，回到我们的顾客体验的研究上做一些深度的交流，餐饮是一个不断的迭代，也是一个漫长的路，当你选择进入餐饮以后，你会开始做715，白+黑，夜总会，因为这个市场已经高度的竞争，我们在起步的时候，如何把更多的聚焦放到我们的内功，实现我们的价值。
预祝所有的餐饮老板和从业的伙伴们，2019年有一个全新的开启，也祝大家生意兴隆，身体健康，谢谢。
主持人：感谢余老师，刚才有很多的人举着手机拍照，一会我们会把我们的PPT都分享到群里，我们面对面的建一个群，一会工作人员会把精彩分享的内容，发到群里，大家可以搜索一下3650，面对面建群。大家是不是关注过一本书叫《战争论》，这个观点几乎是傻瓜式的，叫兵多者胜，应用这个观点，最成功的军事家其实是毛主席。为什么毛泽东这么多的战役可以赢，就是用了一个集中优势兵力，各个击破，我们是不是可以把我们的人力，精力集中到一件事上，也是考验各位老板的兵力。回归到现场和门店是最关键的问题，提升用户体验的MOT，这也是勺子的一个最底层的观点，流程是制度的前提，就是好的门店的运营决定了后面所有的事，而不是只是学一句口号，只是搞一个品牌定位，那个东西不会是品牌的强心剂，反而是你的催眠剂，让你在短时间内止疼了，长期而言，你是把自己的差的地方反而暴露给了你的用户，回归基本想问题，回归门店想问题，打造关键MOT非常的重要。
我们还有一个很重要的演讲，有请黄道泳，数据赋能外卖突围。
黄道泳：大家好，刚才余总说的非常的精彩，他说了一个非常关键的一点，我们现在要回顾基本面，做好我们的基本功，这不仅是做门店运营，包括线上的运营也是要做基本功的。因为时间有限，我快速的讲一讲。背景介绍我先大致的过一下，我们现在的外卖的环境和以前发生了很大的变化，最开始的二年我们在平台，在饿了吗推这个市场渠道的时候，都有很多新用户的红利会在我们这个平台上体现，所以前期进行外卖的推广，都可以得到一个很好的增长，随着这二年用户的红利进入了一个瓶颈以后，要做一个赚钱的外卖，已经是一个技术活了，不是做一个简单的打折，你就可以有很好的外卖的单量。
我们怎么样应用一些数据的思维结合整个外卖的各个环节，更有效的做好我们的外卖，让他们能够赚钱，这个图是整个过程中的步骤。我分五个点来说，折扣定价怎么做呢，现在外卖不打折是很难的，我们从乐凯撒还是积累了一些经验，我们对折扣的定位上是怎么做的，我们主要是定位在做爆款和精品，不要所有的产品都打折扣，把几款有价格优惠，能够产生吸引用户单量的产品，有少量利润的产品作为引流进行打折，不建议放大而全的套餐在外卖的平台上，因为有一个很重要的功能，满减的话可以减少各种不同的用餐组合的问题，给用户的组合的选择就变少了。所以一般我们只针对一些重要的场景，比如说一个人吃的，二个人吃的，三个人的就OK了，我们只要设计好我们的产品。
整个外卖还是要围绕着产生利润，如果没有利润的话，还不如不做外卖，不然可能会产生亏损或者是引发服务能力的下降。这是成本计算的模型，分了收入支出，我们的配送费，如果有平台补贴的话，会有一些连锁商家平台会给补贴，这个会越来越少，现在美团、饿了吗就是要减少补贴，因为他们已经走向赚钱的地步，这一块的平台补贴最好是不要靠着这个赚钱，这个不是长久之计。
支出的话，有食材的成本，配送的成本，包材的成本，营销的成本和平台的过路费，你要算清楚这个账，才能算出你是不是可以赚钱。
第二个满减的策略，要做好也是有一定的技术含量的，我们在早期的时候，满减对商家核心的作用是提高客单价，增加用户更多的自由组合的产品，在选了多种的产品以后，可以享受一定的优惠，而不是单纯的为了促销而促销，好的满减是为了让客户享受更多的东西，所以满减的话，会有一个原则性的问题，比如说满50-10块，就可能会产生一个问题，很多的产品都会参与满减，比如说我选了三杯饮料加起来达到了60块，至少减20，那这时候你是不是可以赚到钱？我们一般会有几个原则，我们要保证低毛利，基本不亏，主要是面向一些低客单的用户群体，让他们可以组合一些产品。然后是中价格带，可能占了定单量的四五十，可以赚到普通的利润，我们的满减最主要的是让用户点更多的产品，因为他只有点更多的东西，才能产生更高的客单加，才有可能赚更多的钱。
如果是没有优惠的情况下，我只点一杯饮料，你只能赚一杯饮料的钱，但是你的成本和房租都是固定的，但是如果是做一个满一送一，点二杯可以优惠五块钱，但是二杯的总利润高过只点一杯的，说明你的策略是成功的，用户会为了这个优惠，给他的朋友一起去吃，这是我们做满减的一个思路。优惠的力度决定了进店的吸引力，你做一个60-10和60-15，对消费者的感知是不一样的，他们更愿意进入门店去下单。首先第一个是要解决曝光进店的问题，看这个品类是不是他喜欢的，在相同的品类里，会考虑品牌和优惠力度，根据你的优惠去下单，考虑优惠的力度对客户的吸引力。
这是我们的一个测算的模型，以参与满减的产品的原价加起来在200元之内的产品，这五个东西加起来，总价不会超过200块，然后整个乐凯萨在线上有43个产品，组合数有500多万，这个组合出来以后，就要看在不同的价格档位，比如说60-20的时候，根据成本的测算，你可以知道在60-20的满减的档位里，贸易15%以下的可能有20%，70%的产品的毛利是15-20%，10%的产品的毛利是20%以上了，如果是低毛利带的产品组合非常的多，你做的话，可能这个毛利是没有钱赚的，每一个品类也不一样。算出来以后，就要调整可以做到满减的幅度和参与满减的产品。
最终的落地就是大量的组合出来了以后，要拉高满减的力度，只要一放进来，就会亏钱，那你就要把产品放到折扣里面去。因为打折的产品是不参与满减的，在这个组合里面是消失的，基本上这种产品是不会影响你的毛利的，甚至是限制产品购买的数量，有一些爆品，是处于引流的，比如说我们有一个饮料是牛油果霜，他点一杯这个，再点一个披萨，那这个利润都是可控的，所以要限制某一类产品在一个定单里的数量，防止低毛利的产品大量的存在。这是我们表现出的调整的过程，从八月份开始调整，分了平时和大促，平时就是周一到周四，大促就是周五到周日，目的就是要把更多的单量和更高的利润，把客单价提升上去。43是我们的盈利点，我们之前都是属于波动的状态，就是属于盈利的上下波动，我们乐凯撒在6月份的时候，我们的外卖做的非常的好，但是一个月可能就赚了几十万的利润，你做了几千万的外卖的营业额，发现只有几十万的利润，这个问题就变的很严峻，而且还把堂吃的利润给吃了，外卖的成本一定是高过堂吃的，因为有配送的成本，有包材的成本，有过路费，我们现在调整了以后，毛利率基本是稳定在17。
这是满减折扣的一个占比图，我们调完以后，折扣的定单是上升的，只有周末会比较多，平时的话，都在下降，我们以前大量的产品是不参与满减的。这是我们的价格带的变化，红色的段就是120以上的单量的占比，调完了以后，整个的定单价是在往上提的，所以它的毛利率才会上去，只有单价高了，你才可以赚钱。这是我们的单均价，从110的客单价一直涨到了130。
精准营销，核心就是提升复购和下单的转化率，美团的后台有很多的工具，我不知道大家有没有看过？我们比较常用的是发进店未下单的用户，我们会发同享券，下单未完成的新客户，我们也会发券。用户进了你的店，也看了你的菜单了，最终没有下单，通过发券，是有可能出发他的购买行为的。下单未完成，就是菜已经点了，在结算的页面退缩了，我们给他发的券会多一点，通过这样子的方式，可以挽回一些我们的顾客，触发他下单的决心，当然这个额度我们自己要去掌控，也是可以设满减档的。比如说满50可以用五块，满40可以用多少。最终的目标是促进用户的下单行为，提升他的复购，还有一个功能是下单返券，你可以设置下次来用的一张券，下次来可以在你的店里再下一单，这个也是可以去设置的。
最终的核心还是要检测效果，所有的动作做完了，如果是没有效果的话，还是要做调整的。这个就是曝光和进店以及下单率的一个图，会有一个缓慢的增长，针对精准营销会有一个缓慢的增长，要看你发了多少的券，你的券的效果是怎么样的。
这是我们的一个示意图，会引导用户收藏门店，这个用户如果收藏了你的门店，在下次点单的时候，基本上他会排在很前面，我们针对收藏的用户，会有一个发卷的动作。现在我们很多的排名都是要花钱买的，下一个议题怎么样做广告投放，现在基本上在外卖的平台上，不做广告投放的很难做好，因为美团一定会针对好的投放广告的商家，有更多的排名，更多的曝光，帮助这些商家去促成交易。所以广告投放变成了很重要的事。
在美团有一个KA投放的广告系统，你可以投铂金排期，这个性价比比较低，不建议大家买，CPM铂金，CPC点金，就是在门店里会强制的排名排到前面去，用户点了你这个，就会算你的广告费。有一点类似百度的关健词搜索。投放的原则就是要保证我们的投入产出是成正比的，不能说我投了100块的广告费，只带来了90块的营业额，那这个广告投放就没有必要做了，因为你投的是负增长。基本的原则广告的投入要带来产出，你投入100块，可以赚200块，这才是投广告的一个基本的东西。这个也是美团后台的广告投放效果分析的页面，你可以看到投的广告带来的曝光，定单和交易额，最终来决定你是否要调整你的投放策略，这里有一个小建议，在点睛推广上，不建议大家用智能投放的功能，这个是很坑的，基本是属于烧钱没有多大的效果的。尤其是饿了吗有一个激进模式，平方方会推荐你用激进模式，有多少钱就花多少的钱，效果并没有想象中的这么的好，我自己设2块一次，或者是2.5元一次，反而投入产出比不会太差。乐凯撒的投入产出比是花了一些心思去做的，保证排名和收入还是可以的。
最后是用户反馈，你的外卖做的再好，如果你的服务没有做好，服务是基本功，如果没有门店的服务，那就是什么时候死的问题了。对于用户服务，差评处理是非常关键的，及时的处理差评，如果你不管差评的话，你的用户的流失会呈增长的趋势。我们会用一些技术的手段，关键字识别的手段，把后台的一些评价全部的爬下来，对非差评的评论，我们会自动的回复，包括每一个用户都有评论，对于差评一定要人工去跟进处理。产生差评的话，我们就直接短信第一时间通知店长，让他通过线下的电话去沟通，我们一般正常的情况下，差评沟通快的话，在24小时内是可以删除差评的，如果你不沟通的话，就永远的留在这里，一个差评要接近10-20个好评才可以补得回来。最终所有的差评都会有关键字，比如说冷了，撒了，少送了什么东西，这也可以对我们的服务进行改进，是不是没有做好标准化配套的工作。
一般的话，差评会在半个小时内通知到门店的店长处理，如果是没有处理的话，会二次通知督导和教练。你很难保证你的店没有任何的差评，五星就是差评是非常非常的低，最好的办法是让他删掉差评，真正的大众点评，写好评的人很少，一般都是有不满意的地方才会去写评论，一般的好评都是引导的。七八十都是引导出来的好评，不是主动填的，只要没有差评，你的星级就会上去。
怎么做到有三块，第一个是数据来源要知道，一般正常的情况下，我们自己都有自己的收银系统，美团饿了吗都提供了很多的工具，只要我们愿意花一点时间去钻研或者是设定对应的人去关注这一块。
获取的方式第三方的话可以直接下载，自有的数据可以调取，还有爬虫的爬取，最终的分析工具要有一些对应的BI工具，大家有兴趣的话，也可以去找一找相关的工具，我们自己研发了一些爬虫的工具，满减的工具和满增的工具，这个满减是一个很大的运算程序，要跑一段时间才能出来这个结果。我们现在满增也在做，怎么样做超预算，赠礼品是一个很好的方式，怎么样做成系统级的能力。比如说我是一个大单客户，我人均吃到了200是不是可以给你送一个菜或者是送一个礼品，对于他来说的话，就会感觉用户的满意度不一样，这也是我们现在正在用。
谢谢，如果有兴趣的话，可以加我的微信。我们也可以提供一些相关的咨询，告诉大家怎么做这个事。我今天就到这里！
主持人：感谢，今天外卖这个事让我们知道了一个很重要的点，现在是要越来越精益化，拥有自己的VI系统，清晰的知道自己哪里优秀，哪里不优秀，非常清晰的运营门店和外卖每一个角落的时代，今天一共有五位嘉宾，有精彩的分享，我们把掌声送给他们，晚上的时候，我们会把嘉宾的PPT分享到群里。大家可以下载勺子课堂的APP，可以得到整个的视频，大家可以看的更清楚作为复习，最后剩下的人是不是心里有了一个答案，在寒冬下到底如何突围，回归门店，更加的精益化的运营每一个角落，认真的把自己的内功做好，这是目前这个阶段，每一位餐饮老板应该做的事，谢谢大家来到今天的分论坛，非常感谢大家！
