艾佳生活宣布获天图投资10亿元B轮融资，资本寒冬成为新晋独角兽
2018-09-18 10:04 艾佳生活 融资
艾佳希望构建一个“平台+个人老板”模式，让每个一线员工成为合伙人，让 “听得见炮火的人”整合、匹配，后端则给予前端团队强有力的系统支撑。
i黑马&野草新消费 9月18日消息，黑马营4期学员企业、互联网家装平台艾佳生活已于上月获得天图投资的10亿元B轮融资，在此之前，艾佳生活曾于2016年9月获得达晨创投与正和岛基金数亿元A轮融资。在资本寒冬，经过此次融资，艾佳生活也一跃成为估值超10亿美金的行业独角兽。
艾佳生活联合创始人、CEO潘定国介绍，目前公司已服务逾两万用户，遍及全国18个省，180余楼盘。同时，也和超过50家居品牌商建立合作，包括顾家、曲美、仁豪、美廷等。
艾佳生活创立于2015年初，在三年半时间里，艾佳生活获得了互联网创业者梦寐以求的高速成长 : 2015年对外开放了13个样板房；2016年首批进入3个省开展业务，订单额17.5亿；2017年，订单额飙升至103.99亿，实现了600%的增长；2018年订单额预计达300亿。
在互联网流量红利已不复存在，且行业内前有齐家网、土巴兔等互联网明星领跑，后有众多传统家装公司尾随的竞争态势下，艾佳生活的高速成长显得殊为不易。可以说，这是一个典型的，利用重度垂直和颠覆性创新理论，构建垂直服务平台，对家装行业进行互联网化的成功案例。
家装是个万亿级市场。装修市场传统上分为公装（写字楼、商业、公共设施）和家装（住宅）两个大领域。根据中国建筑装饰协会的数据，2016年公装市场产值为1.88万亿，家装市场产值为1.78万亿，合计装修行业产值达3.66万亿。然而，虽然市场存量巨大，但尚未产生巨头。
图表1：家装行业主要市场参与者
来源：华菁证券研究所
图表2：家装行业集中度提高要完成三个层次的变革
来源：华菁证券研究所
从用户角度看，许多有家装需求的人都有这样的想法：宁愿多花点钱，也不想很累、很麻烦。这种想法也侧面反映出家装用户真正关心的是整个装修过程中，能否获得放心、舒心、顺心的体验。
图表3：家装行业痛点分析
来源:潘定国
然而，传统的家装行业却存在着诸多痛点。
一方面，家装行业产业链冗长，流程长，工期拖延，偷工减料，施工质量参差不齐，获客也难以规模化。家庭装修没有规范标准，工人中师傅带徒弟、亲戚带朋友是普遍现象，这导致工人群体整体流动性过强，增加了家装公司规范管理施工团队的难度。
另一方面，目前市面上的家装品牌无法很好地满足用户需求。家装产品和服务的非标程度很高，大部分第一次装修房子的用户会有很多不懂的地方，但当用户向装修公司、设计公司等机构寻求信息时，这些服务提供商为了从中牟取高额利润，往往会隐藏关键信息、抬高自身服务能力甚至欺诈用户，使得用户难辨信息真假，而用户后期维权成本极高。
正是看到了家装行业存在的诸多痛点，艾佳生活希望通过运用互联网思维、互联网工具和技术与传统家装产生深度融合，从而解决行业和用户的痛点。
作为一名创业者，潘定国不放弃任何学习的机会：
“2008年，我去读商学院，接触到了十几个行业，视野一下就被打开了，忽然觉得做软件公司的思维就像井底之蛙，于是便开始思考如何扩张自己的事业版图。”潘定国说。
“2011年，我读到《创业家》杂志，看到创业黑马学院正在招生，于是报名了黑马营和硅谷游学项目。在美国游学过后，我发现中国的移动互联网其实能跟全世界在同一起跑线上竞争，这让我异常兴奋。回国后，我便想做点2C的事。”
在黑马营学习期间，潘定国认识了班上的魔漫相机、导航犬等互联网企业创始人，还亲身到阿里巴巴访学，他虚心向老师和同学请教，并在课程结束后正式创立了自己第一个2C项目：五格货栈。五格货栈当时以做社群、微电商驰名圈内。潘定国利用自己常年做软件的优势，结合微信平台做了许多创新，比如围绕微信红包的第一个商业化应用。
五格货栈的成功，也吸引了各大商学院的目光。潘定国因此经常被请到商学院做分享。
台下的听众、江苏一德集团董事长陈俊听完潘定国的分享后，找他聊互联网思维和实践。一次，陈俊说：“定国，你看你五格货栈做得这么好，说明你挺有思想，但五格货栈规模却不大，因为什么？赛道太小，而且在中国生鲜很难做。你对房地产很熟，为什么不把互联网思维运用到房地产行业呢？”
陈俊的话，让潘定国内心起了波澜，潘定国成为了艾佳生活的联合创始人，和陈俊创办了艾佳生活，并一起梳理了整个行业，寻找切入点。
最初，潘定国看到整个房地产行业都是从B端切入，没人从C端切入，于是想从卖房这一C端切入。他跟搜房、house365等房地产人聊他的想法，房天下的莫天全听完后表示愿意投资，因为他认为客户端是未来的趋势，但前提是控股，这当然不行。
时间不等人。当时，房多多已从C端切入跑出了一定的规模，再加上卖房子这一链条很短，任何一方都容易切进来。潘定国抛弃了原有想法，继续进行他在这一垂直领域里的场景想象：卖房子结束之后，是装修、软装、之后是社区......
通过一系列的分析，艾佳生活最终决定从软装开始切入。首先中国人富起来后一定会对生活品质有要求，其次产业链的现状是装修公司、房产公司都不做软装，都是经销商在做，所以做软装大有市场。
最初，艾佳跟南京万科合作了两个项目，万科做精装样板房，艾佳做软装。然而，在与第三家楼盘合作时出现了问题：这家楼盘只是毛坯房，艾佳只做软装无法匹配，这倒逼着艾佳软硬装一起做，慢慢发展成为现如今艾佳的全品家服务。
信息化时代以海量数据为特征，丰富、多维的数据，给人们生活带来了便利，但同时也发起了挑战。如何运用和运营数据，决定了企业在数据时代的效率。艾佳的商业机会就在于，以人为核心，建立一个互联网化的垂直家装平台，从多个维度进行数据管理，最大化提升人效。
哈佛大学商学院商业管理教授克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)认为，创新分为三类：
第一类是持续性创新，即让已经很好的产品变得更好。持续性创新可以帮助公司长期赚取利润，赢得更多的市场份额；
第二类是效率创新，即如何用现有投入创造出更多的东西，这个结果会降低就业率，但会创造出更多的现金流；
第三类是颠覆性创新，即把曾经非常昂贵和复杂的产品，变得简单且便宜，这样的创新才能真正创造出增长。
前两类创新都是B端思维，运用B2C的逻辑，即“我有什么能提供给它”；而第三类颠覆式创新，则更强调“客户需要什么，客户有何痛点”，即C2B。传统家装产业是生产端思维，而互联网化的核心则是根据客户的需求来设计产品。
不过，客户需求是随着时代变化而变化的。85后、90后成长于互联网时代，饿了么、淘宝等互联网产品培养了其“非常懒”的消费习惯，他们不想亲自监督和把控装修的流程，需要简易却不简单的装修。
确定用户需求后，艾佳究竟是如何设计互联网平台产品的？
首先，艾佳的定位是做用户的管家。
家装行业中客户从来不缺装修公司，也不缺软装公司，真正缺的是一个负责的管家，所以，艾佳要做用户的管家，为用户解决所有的事。
艾佳提供的服务特别简单：如果客户是精装修房，艾佳就把家具、窗帘、灯、电器、锅碗瓢盆全部搞定；如果客户是毛坯房，艾佳就提供硬装、家具、窗帘、灯、电器、锅碗瓢盆、拖鞋、浴巾。艾佳在交房当天，房主即可拎包入住。
在许多行业人士看来，艾佳的服务链条太长、太复杂、太“重”，但潘定国认为这正是企业需要解决的问题，其实只让用户简单打钩选择即可，剩下的事都是艾佳应该提供的服务。
其次，在产品逻辑上，艾佳以套餐制、标准制提供房屋整套解决方案。
艾佳按房屋面积设计装修套餐，为每个用户提供2-3款价格方案，每种价格背后2-3款风格，即每个用户可选择的方案有6-9款。每个价位背后对应着不同的档次和风格，风格背后代表的是客户的表面喜好，而表面喜好又可以通过软饰来解决，比如床上用品、饰品、墙上的画等等。
再次，在平台运营上，艾佳的核心逻辑是数据运营。
“精简的产品组合以及广泛的产品重复利用，需要强劲的平台来支撑。而平台运营的核心则是数据运营。”潘定国说。
在家装行业中，硬装的品质最难管理。因为链条长、效率低、权责混乱、过程不透明……传统公司强调基于岗位和流程的层层审批的机制，这就导致乙方要请客、送礼。而艾佳想通过互联网和数据驱动来解决这些痛点。
“谁出钱，谁决策”是链条最短、效率最高的路径。艾佳给每个用户的客厅都装了一个360度旋转的摄像头，能24小时看到装修进展。每项工作完成后，艾佳都会给用户提供完工的照片，让用户实时跟踪进展。最终用户审核，并在APP确认，系统会在24小时内自动交付施工单位。
这个方法是根据滴滴“乘客审核，而非人工审核”进化而来，艾佳始终秉承着“谁付钱，谁审核”的原则。当然，这并不意味着艾佳平台上没有项目经理，项目经理会对节点和材料进行管控，而是说艾佳将质量把控和款项两个权力分开，即项目经理不审核款，但审核质量，这样施工单位就不用请项目经理吃饭送礼，施工单位对接的就是用户，服务好用户，就可以拿到款项。
艾佳将用户评价与订单管理进行自动匹配，员工不需做数据分析。将用户评价和施工质量相关联，还可以解决招投标问题。当有新订单形成时，艾佳会把订单扔到系统里根据用户评价积分自动匹配，即滴滴抢单原理。
这一举措，对房地产行业和传统装修公司进行了颠覆式创新。艾佳还做了很多创新，比如每个工人有一个编码，衣服上的小硬件可以监测他每天的轨迹，这就是通过技术来管理工人。“系统能解决的事，绝不让人干”。
战略目标的实现，离不开相对应的组织形式。以用户需求驱动的商业模式，必然需要相应的组织革新。
第一，内部组织创新：“平台+个人老板”模式。
图片5:组织文明的演进
来源：潘定国
艾佳生活的企业组织文明可划分为三个阶段，恰好可以对应人类社会发展的三个历史时期：
第一阶段相当于农耕文明。其组织架构是夫妻店，家装行业中的设计师和施工人员是核心岗位。这一阶段，企业发展强调把核心岗位和核心人员配齐。
第二阶段相当于工业文明。企业发展强调流程化分工。对房地产行业来说，从拿地到交房就实现了专业分工，所有环节按流程制定。工业文明是金字塔模式，按照市场、销售、实施、服务等职能分工，再加一套软件进行管理，老大在金字塔顶端。
第三阶段相当于互联网文明。企业发展强调发生关系的逻辑，在各个单元之间制造连接。从订单逻辑看，农耕文明属于加减法逻辑，订单需一个一个积累；工业文明属于乘除法逻辑，订单流程协同，整体效率更高；互联网文明属于N次方逻辑。
互联网文明最有效的组织架构仍是夫妻店，不同之处是有平台赋能，给夫妻店做供应链、支付系统和管理系统的支撑。
艾佳希望构建一个“平台+个人老板”模式，让每个一线员工成为合伙人，让 “听得见炮火的人”整合、匹配，后端则给予前端团队强有力的系统支撑。作为公司CEO，潘定国只负责商业模式、资本等战略层面事务，以及核心管理层心态的调整。
潘定国认为，未来所有行业的中间形态都会消失，未来所有公司都会变成“平台＋个人老板”的二元组织结构：平台不断赋能，提供数据、供应链、流量等服务；个人老板则直接感触一线的业务。把公司变成平台，形成一个个事业部，让每个员工变成老板，充分发挥个体积极性。未来人们有两种选择：有理想、有抱负的、想成为行业头部的人，必须搭建赋能型平台；只想做小生意的人，可成为平台上的个人老板。
第二，赋能产业从业者。
强大的平台支撑和强数据化运营赋予了家装产业从业人员更多的交易和创新机会。
艾佳通过硬件标准化来简化产品，方便客户选择，满足客户便利性需求；但客户需求更趋向于个性化，潘定国通过深层学习苹果运行的逻辑来解决客户的个性需求。
当大部分手机生产商靠款式和风格解决消费者个性诉求时，iPhone却每款手机仅推出几种不同容量、不同颜色的规格，通过APP来解决消费者的个性需求，在消费者心中，APP的选择才彰显个性，而苹果开放自己的平台，个性化的需求开放给各个商家，如此一来，苹果不用付工资，还能切APP 30%的利润和销售额。APP的存在，让手机不再是发短信息、接电话的功能机，而是人们生活方式的载体。
家装行业亦如此。市面上设计师很多，但好设计师费用较高，仅设计费就1000~2000/㎡。为解决此问题，艾佳成立了喜舍创享，中国第一家设计版权化交易平台，聚集设计行业大咖，以设计版权入股的形式参与，艾佳以流量支撑。
具体运行规则是:每个知名设计师做一套极致的设计方案，用户只要选中该方案一次，便需付设计师少量的版权费。艾佳将客户选择和设计师直接关联，让设计这种不可量化的产品有了量化交易的可能，同时还能给设计师带来盈利，这也使得喜舍创想成为国内第一个做设计类版权能有收入的公司。
为了给用户提供更多优秀的服务和产品，艾佳还参考苹果每天迭代APP的模式，砍掉最后几名，让APP上服务和产品提供商不断有危机感，从而不断迭代其产品和服务。
艾佳邀请给社会名人做装修的设计师来做普通公寓的设计，用专业度和知名度降低大众装修选择问题，间接提升客户满意度。同时，艾佳还运用AI技术提升满意度。
实现产品标准化后，艾佳不再需要专门的销售团队，而是让售楼的销售人员直接销售。此外，艾佳以用户评价来驱动生产和管理，会把用户评价和最终的收付款相关联。
工人素质和专业性低，是装修行业一直被诟病的问题。潘定国认为，要解决该问题，需从工人利益点出发。装修工人只关心两点：一，有活干；二，有钱拿。艾佳把这两点做好，不仅能解决工人活满的问题，提高工人满意度，还可以降低成本。
无论时代如何变迁，技术如何变化，商业原则从未变过——增效降费。传统装修是层层分包的利益机制，包工头靠偷工减料的方式挣钱，而艾佳减少了中间环节，厂家直接到用户，提高了效率，大幅降低了成本。
人人都能感受到互联网的力量，但能把产业和互联网成功结合的案例并不多。每一个革命性的技术创新，带来的是不仅是生产力的提升，还有生产方式和生产关系的改变。互联网平台的运用，不是简单的叠加，而是链接、激活存量市场，从而形成指数级的增长。
在战略规划中，艾佳将自己的使命定位为用共享经济构建大家居大生态圈，艾佳与从业者不是甲乙方关系，而是互联网文明的生态圈，通过合作服务好用户，而非甲乙方之间利益博弈，损伤用户。在战术选择上，在百亿规模之前，艾佳聚焦在新建楼盘，而百亿规模以后，则做B2C和C2C，最终实现C2M的战略布局。
【部分引用来源】
[1] 哈佛大学商学院商业管理教授克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)《颠覆性创新》。
[2] 创业黑马学院《重度垂直》理论体系中关于垂直服务平台构建的相关方法论。
[3] 中国建筑装饰协会的数据相关数据。
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